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笔者认为，应该分类管理，宣传造势。创新宣传形式，扩大宣传面，让更多的公众感受到科技影视，值得我们探讨。每个影院有每个影院的特色，如何让观众记住每个影院的亮点，哪怕只是一个小亮点，需要我们在实践中提炼经验。要通过增强外拓能力建设，向外部发力加强与大馆和专业公司的联系，去学习先进技术和相关经验。广开片源选取渠道，建立好自己的片源库。探索与其他馆联合建立资源共享库。
可以建立自己的特效影迷团（协会），固定群体，不定期邀请其观看影片并对最喜欢的影片进行评分，找出观众最喜爱的影片；通过特效影迷团（协会）带动周围的同学、家长及朋友，进而达到影城的效果。
目前科技影城的硬件建设已高标准的完成了，软件方面还有一定的差距。因此，如何通过加强学习，通过走出去、请进来等方式学技术、学管理、学营销，值得进一步探讨，力争工作人员在较短的时间内各自的知识水平与所负责的工作相适用。
影院管理过程中存在的问题：
（一）影院专业人才匮乏
目前，影城工作人员全部是半路出家。专业性人才缺失，全体影院工作人员缺乏系统理论学习，影院专业知识短板明显，为影院日常的学习、维护、保养等留下了巨大隐患。而且，从事影院放映的技术人员，中间也存在工作调整情况，导致影院管理过程中的被动局面，降低了工作效率，提升了维护成本。
（二）放映质量与服务水平有待进一步提升
随着经济发展，群众文化生活进一步丰富和活跃，观众对电影加强内容建设，提升节目质量、改善观影条件等方面提出了新的要求。如何进一步提升放映人员技术水平和工作人员服务水平，是提升创新管理的关键。
（三）管理相对粗放，缺乏精细化管理
目前，全国各地科技馆免费开放已拉开序幕，影院成了观众到科技馆需要付费参与的唯一场所，因此观众会对此提出比展厅更高的标准要求，需要影院提供更为优质的服务。如何在这个形势下，将影院打造成精品，让观众觉得“价有所值”，更需要我们在精细化管理上下狠功夫。
那么，类似的问题应变如何解决呢？主要还是执行差，解决执行差的难题，有几大方法：目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效，提升影院运营管理水平，以下就是必备的“铁腕手段”。
对于影院工作者来说，目标明确就是要严格落实自己的工作任务。不管影 院的大小，影院的具体工作应层层分解到了各个岗位，各岗位的各人。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、锁定责任——百分百责任思维
怎么锁定员工的责任？
首先要从“法”定责任入手——即影院必须梳理岗位职责。通过规定，影院总经理可以适当的授权。比如，新员工入职，需要配备的物件，这样的例行化的事情，竟然也要影院总经理签字批准，效率如何提高？由行政人事负责人甚至更下层次就可以决定了。至于风险管控，可以在月度质询时体现。
其次得加强责任文化的建立，以顾客为中心，导入百分百责任思维。而这样责任思维的建立，是需要责任故事的支撑，所以必须影院的一把手第一推动，做震撼式事项，形成集体记忆。海尔为什么砸坏质量差的冰箱？一砸，员工就会受到冲击，责任故事就会不断的传播，责任文化就会慢慢的落地。
3、方法可行——决策、支持、反馈三个环节有效配合
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据管理者的意愿拍脑门决定，而是要结合影院自身情况充分论证；支持可以是经验丰富的员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
4、流程合理——杜绝外行管内行、责权利不对等
在大多数影院内，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里各岗位负责人不掌握相关的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证被招聘人员的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是影院管理者要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和业务部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和业务部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了业务进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。
同样的尴尬也经常发生在人力资源部和其他部门之间，人力资源经理如何去评价一个员工是否合格呢？反之，人力资源认为合格的人员一定能做好业务吗？例如有些企业人事部在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩，影院也是如此。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
5、激励到位——力度到位、描述到位、兑现到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、影院里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分明确奖励多少钱”就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是影院管理者说的话一定要算数，因为影院经营过程中造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。考核指标不合理的现象并非鲜见，也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的影院设有顾客投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非顾客投诉的都是有理的，如果对员工考核这个指标，尤其是当员工受到不合理的投诉时，只会增加员工的委屈，所以只会迫使他向顾客“投诚”从而牺牲影院的利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的影院，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善影院的管理，造成了影院管理水平和规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述几个方面的工作。
