中国实行院线制已经到第16个年头了，院线与加盟影院的关系正在慢慢的疏远。在加盟影院的规定看来，院线管理方每个月只收那5%电影事业专项资金时会想起加盟影院，然后打电话催钱，对影院的管理和效益提升并没有实质帮助。

　　院线与加盟影院各有微词

　　这样的抱怨并非孤例，2016年在80家中小影院联盟揭竿而起的事件中，该联盟里就有诸多个影院诉苦经营过程中缺乏院线的帮助与管理。从物以稀为贵的胶片拷贝到人人有份的数字拷贝的发展，供片联结的院线与加盟影院之间维系的关系如今只剩行政上的必要性。

　　而在部份院线人士的眼中，对加盟影院似乎也颇有微词，认为加盟影院只在有需要的时候才会来寻求帮忙，需要排片的时候就不会听院线的了。并称自己的权责实在是有限，管理加盟影院是影投公司的事情，院线没有义务去管理。

　　从实际情况来看，大部分加盟影院相对势单力薄，资源缺乏，需要院线提供适当的支持。而院线虽说行业资源较多，但是旗下影院众多，对每一家加盟影院投入的资源肯定是有限的，更为重要的是，院线对加盟影院的管理权非常有限。院线有抱怨，影院有需求，双方应积极探寻矛盾的解决方案，找寻破局的方法。 　　院线制是否是一种尴尬的存在？

　　2011年广电总局明确提出院线制将成为我国电影发行放映的主要机制。电影院线制是以若干家影院为依托，以资本和供片为纽带，由一个电影发行主体和若干电影院组合形成，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制。

　　类似于快餐的连锁加盟，一家影院好比一家快餐店，一条院线好比一个品牌。根据组合形式，我国院线可分为资产联结为主、签约加盟为主及两者并重的综合型院线三类。万达院线依托资产联结模式，院线以资本和供片为纽带，实现对旗下影院统一品牌统一建设统一管理统一排片。上影股份等以供片为纽带签约加盟，实现统一排片，但不能完全实现统一品牌统一经营和管理。金逸传媒则是以资产联结为主，同时接受加盟。

　　诚然，目前大部分院线的影院数量在不断增多，除了有资产联结的院线对影院管理到位之外，院线和签约加盟的影院关系是比较疏离的。比如加盟的中小影院一般都缺乏议价权、资源、宣传物料及人才，而院线对他们的支持却是非常缺乏的。

　　对于院线来说，为加盟影院提供的服务非常有限，毕竟要去替影院谋划、服务，需要投入比较多的精力和成本，一两个点的利润对于院线来说也是限制。尤其是现在院线和加盟影院基本上没有资本关系了，管理服务的职权掌握在影投公司手中，院线对于加盟影院实质上只有指导而没有管理上的义务。

　　总部管理系统，让院线运营管理高效化

　　院线和加盟影院，本来就是一种互为臂膀的关系，特别是对于中小院线而言，想要在未来的院线混战中脱颖而出，必须要主动形成为影院服务的思维，这样才有做大做强的可能性。加盟影院也需要适当让渡出权利，在有助于提升经营效益的基础上，让院线有更多的管理权。

　　其实，对于加盟影院来说，确实缺乏平台提供专业化服务，那么院线就可以通过管理运营能力的加强，为加盟影院提供更科学化的排片指导，让加盟影院有更好的票房收入，有更强的议价谈判能力。如果院线能帮助加盟影院解决实际上的痛点，帮助他们提高效益，也就能帮助自己提高效益。

　　院线总部管理系统的价值还在于，它可以为院线提供大数据支持，通过大数据决策分析，院线可以在选片排期、市场活动策划、精准营销、首映、卖品以及影片广告推送上，为影院提供更精准的策略支持。通过总部排片的功能，院线可以统一对下属影院进行排片指导，更好的满足观众的观影需求，提升影院的票房。

　　当然，院线和加盟影院关系如果要想破局的话，单靠院线通过信息化平台提升运营能力，为影院提供所需的服务，这或许还是不够的。院线与加盟影院不能仅依靠放映影片的政策联系，必须还要转向服务与资本的联系。另外，除了院线需要为影院提升效益提升服务能力之外，加盟影院也应该对院线有足够的信任，携手一起提升经营效益。